Strategievorming in meerdere contexten 1

Strategievorming in meerdere contexten

Strategievorming in meerdere contexten 2

Strategievorming is dingen waarnemen, zaken onderzoeken, iets ontdekken, iets vinden, iets willen en van dat alles werk willen maken. Strategie is ook de maatschappelijke omgeving interpreteren en daaruit afleiden in welke richting de onderneming waartoe je behoort moet koersen. Strategie is selecteren, zaken in verband brengen met het huidige wezen van de organisatie, partners kiezen en verbindende keuzes maken. Al deze inzet bevat de uitdaging voor beleidsmakers om in de toekomst te kijken en hun zicht op die langere termijn te willen vertalen naar het gewenste  handelingsrepertoire van nu. Strategievorming is ook een proces dat veelal moet leiden tot producten (of herijkingen daarvan), zoals een visie en missie, een meerjarenplan. In mijn beeld heeft strategievorming in de bedrijfstakken van ondersteuning, zorg en welzijn meer en meer een statisch karakter gekregen en is het zwaartepunt van alle producten komen te liggen bij de plaats die ze innemen in de planning-en-control-cyclus. Ik ga in dit artikel iets dieper in op deze statische dominantie en waar die toe leidt en open daarnaast een blikveld om andere betekenissen van strategie te ontdekken en mogelijk te maken.

Het wezen
Het woord viel al. Wat is het wezen van de organisatie waar je deel van uitmaakt? Wat is de kern, wat zijn de essenties? En waar leiden die toe?
Ik neem het, om die vragen te beantwoorden, als een gegeven dat organisaties voor ondersteuning, welzijn en zorg maatschappelijke organisaties1 zijn en dat zij hun betekenis en hun toe te voegen waarde ontlenen aan de maatschappelijke opdracht die zij hebben. Ik zie ze als taakorganisaties die het voorrecht hebben om keuzes van de samenleving te aanvaarden en daarvan praktijk te maken. Met keuzes van de samenleving doel ik op de overheden die, in een democratisch stelsel, beleid maken, wetten en uitvoeringsregels vaststellen en financiële middelen alloceren. De bestaansbasis van taakorganisaties kan en mag niet loskomen van hun maatschappelijke plaats en opdracht. Over de manier waarop maatschappelijke opdrachten tot stand komen en in praktijk worden gebracht zeg ik vast dat het geen u vraagt en wij draaien mag zijn. En een opdrachtgevers-opdrachtnemersverhouding met aanbestedingsprocedures en andere flauwekul zijn al helemaal uit den boze. Beleid en praktijk vormen, in mijn denkraam, een interactionele en iteratieve dynamiek waarin het streven van overheden en maatschappelijke organisaties ligt om zich steeds te kunnen richten op veranderende behoeften en verlangens van burgers. Hierover later (in de paragraaf Schaalniveaus) meer.

Statisch
Klassieke organisatievormen laten zien dat elke organisatie een rechtspersoon is die hoort te beschikken over een eigen strategie. Raden van bestuur versterken dit beeld omdat zij daardoor hun stempel kunnen drukken en de organisatie naar hun hand menen te kunnen zetten. Raden van toezicht bekrachtigen op hun beurt dat beeld nog eens, omdat het uitgerekend de strategieproducten zijn die, na vaststelling, de goedkeuring behoeven van het intern toezichthoudend orgaan. In verenigingen is het nog een slagje ingewikkelder. In het besluitvormingsproces heeft ook de algemene vergadering (van leden of ledenraad) een wettelijke plaats en niet de minste.

De Governancecode Zorg bevestigt het statische beeld, doordat alle daarin gegeven doelstellingen, eisen en normen slaan op de entiteit zorgorganisatie en niet expliciet op netwerken van organisaties, zoals ik hierna in de paragraaf Dynamisch zal beschrijven.

De logische opeenvolging van strategische stappen (de planning-en-controlcyclus) zorgt voor vaste producten en vaste vergadermomenten daarover van het toezichthoudende orgaan, maar ook van alle organen, zoals ondernemingsraad en cliëntenraden, die adviesgerechtigd zijn. Al deze vaste gegevenheden rondom strategieproducten en de behandeling en besluitvorming daarover zorgen vaak voor een overwegend statische plaats in het functioneren van organisaties, maar dat niet alleen. Ze vestigen, bevestigen en herbevestigen hiërarchie en top-down. Alle lijnen beginnen boven en gaan van boven naar beneden. Allerlei vormen van medezeggenschap en participatie in het proces van totstandkoming veranderen dit niet. Bovendien is de steevast heersende manier van denken die van maakbaarheid. Alle plannen zijn bedoeld om praktijk te maken, praktijken te versnellen en in de gegeven periode resultaten te boeken. Maar werkt het wel zo?

Dynamisch
Tegenover het beeld van klassieke strategievorming staan de mogelijkheden van dynamische strategievorming. Het woord dynamiek slaat op ten minste twee kenmerken, namelijk op de verschillende schaalniveaus waar strategievorming plaatsvindt en op de logica van bottom-up.

Schaalniveaus
De buitenwereld staat bol van strategische haakjes. Om te beginnen in de regio, waar in dezelfde werksoort meerdere organisaties, groot en klein, actief zijn. Het verdient aanbeveling om de vaak al bestaande samenwerkingsvormen, zoals in de vorm van Transitietafels, te benutten voor gezamenlijke visie- en strategievorming. Het onderliggende motief is dat alle organisaties zich in hetzelfde domein bewegen en elkaar hard nodig hebben om de regionale vraag volledig te kunnen bedienen. In het gegeven van elkaar nodig hebben ligt, wat mij betreft, de logica van gezamenlijke visie- en strategievorming. Daarmee maken zij de spreekwoordelijke vuist en nuttige kritische massa in het belang van cliënten en passend bij de ambitie om in overleg te treden met andere belanghouders, zoals ik hierna toelicht.

Een veelheid van strategische aanknopingspunten bevindt zich in de grotere omgeving waarin de samenleving beweegt en veranderingen zich voltrekken. Hoewel het televisieprogramma niet meer bestaat: De Wereld Draait Door! In die veranderlijke wereld ontmoeten veel spelers elkaar; vertegenwoordigers van overheden, maatschappelijke organisaties, commerciële partijen, cliëntenorganisaties en meer en zij hebben allemaal een drive om in te spelen op behoeften in de samenleving. Het mooie is dat de spelers verschillende werkvelden vertegenwoordigen, zoals wonen, onderwijs, welzijn, gezondheidszorg en cultuur. Het is in het belang van de samenleving om ook op dit schaalniveau samenwerking aan te knopen. Het vergt weliswaar strategische beweegkunst om samenspel tussen al deze partijen tot stand te brengen en een klimaat te scheppen voor integrale visie- en beleidsvorming, maar voor mij is op voorhand al duidelijk dat alleen op dit schaalniveau kan worden ingehaakt op maatschappelijke kwesties zoals implicaties van demografische trends, tekorten op de arbeidsmarkt, woningtekorten, bevordering van volksgezondheid, waarborgen van veiligheid, gebrek aan sociale cohesie, sociale ontwrichting en segregatie.

Bovenstaande twee voorbeelden van strategische contexten leiden niet tot regels die bepalen welke strategische netwerken zich moeten vormen en met elkaar moeten worden verbonden. Zulke regels bestaan niet. De mogelijkheden zijn volledig afhankelijk van de kansen in de regio. Daar waar energie zit, wil je die benutten en aan een dood paard kan je beter niet trekken. Het is dus zaak in de regio de best bruikbare ambitie op te zoeken, want onmiskenbaar zal op die schaal het sterkst de urgentie blijken en kan transitie met de meest invloedrijke effecten tot realisatie worden gebracht.

Proces en producten
Dynamische strategievorming heeft vaak als kenmerk dat de waarde van het proces en de producten die daaruit voortkomen samengaan. In het proces ontwikkelt zich de kracht om samen op te trekken en niet terug te deinzen voor grote(re) dingen. Het proces voltrekt zich incrementeel en er wordt gebruikgemaakt van nieuwe inzichten die de participanten werkende weg met elkaar opdoen. Het proces is lerend. De producten hebben als kenmerk dat ze beknopt en tijdgebonden zijn. Ze doen bij aanvang verslag van de leidende motieven, de belangen die ermee gemoeid zijn en de gedeelde visie van participerende deelnemers. Daarna wordt in bondige documenten als het ware verslag gedaan van de stappen die worden gezet en de hordes die worden genomen. Er is geen behoefte aan lijvige en meerjarige beleidsplannen, die alleen maar vertragend werken. Deze manier van strategievorming wordt geladen door de intrinsieke motivatie van deelnemers; mensen die kunnen omgaan met vergezichten en die het aandurven om de strikte grenzen van hun organisaties te overstijgen.

Het behoeft weinig uitleg dat interne toezichthouders op een geheel andere wijze betrokken zijn dan het geval is bij statische strategievorming. Hun inkadering in een vergaderschema en het, uiteindelijk, goedkeuren van producten maakt plaats voor het bieden van levendige en gekwalificeerde input aan bestuurders. Deze rol vereist rijke kennis en ervaring, te ontlenen aan wetenschappelijk onderzoek en  rapporten van brancheorganisaties, kennisinstellingen en adviesraden. Voorbeelden: WRR (Wetenschappelijke raad voor het regeringsbeleid), CPB (Centraal planbureau), PBL (Planbureau voor de leefomgeving), RVS (Raad voor volksgezondheid en samenleving) Actiz, Movisie, Vilans.

Bottom-up
Ook binnen de (strikte) grenzen van elke afzonderlijke organisatie kan strategievorming dynamisch zijn. De kansen daarop nemen toe als initiatieven komen te liggen bij de mensen die alledaags in de handelingspraktijk cliënten bedienen. Bottom-up dus. Deze benadering van denken en doen volgt uit het erkennen van de zelfstandige plaats en dynamiek van de handelingspraktijk. Vooral in mensintensieve werksoorten, zoals voor kwetsbare ouderen, is de interactie tussen cliënten, medewerkers en tal van andere betrokkenen de belangrijkste bron van ervaring voor strategieontwikkeling. Alle dagelijkse belevingen herbergen twijfels, emoties, zin en onzin, dilemma’s en knelpunten. Het vermogen om op al deze ervaringen te kunnen reflecteren zorgt doorlopend voor aanknopingspunten voor verbetering. De kerntaak van de organisatie fungeert in deze benadering als een bruisende fontein, als een permanente bron van ideeën die voeding geven aan praktijkonderzoek, praktijkleren en beleidsontwikkeling.

Samenvatting
In dit artikel neem ik als uitgangspunt dat organisaties voor welzijn, zorg en onderwijs maatschappelijke organisaties en taakorganisaties zijn. Hun legitimiteit volgt uit de maatschappelijke opdracht die aan hen wordt toevertrouwd.

Dynamische strategievorming heeft vooral een regionale oriëntatie en is het resultaat van samenspel en mondt uit in integrale zichtlijnen waarbinnen alle partijen zich richten op het toekomstige welbevinden van burgers. De waarde van strategievorming volgt vooral uit het proces. Eenvoudige en beknopte producten getuigen van gezamenlijke visie en dienen om stap voor stap de gestelde doelen waar te maken. Niet eenvoudig, wel relevant en eigentijds. Dynamische strategievorming is lerend en niet (of weinig) hiërarchisch. De plaats die partijen innemen wordt vooral bepaald door hun gekwalificeerde inbreng.

Statische strategievorming voltrekt zich binnen afzonderlijke rechtspersonen, leidt tot een opeenvolging van producten die een plaats krijgen in de planning-en-controlcyclus. Ondanks allerlei proceskenmerken van participatie bij de totstandbrenging, ligt het ultieme doel in het opleveren van producten en de vaststelling en goedkeuring daarvan en daarmee in het bepalen van de armslag van de raad van bestuur om de organisatie te leiden. Alles voltrekt zich top-down en bevestigt hiërarchie. Een kanttekening is dat intern wel ruimte gemaakt kan worden voor bottom-up, namelijk door de handelingspraktijk te zien als een permanente bron van aanknopingspunten voor praktijkonderzoek, praktijkleren en strategische ontwikkeling.

In dit artikel staan statische en dynamische strategievorming tegenover elkaar. Tussen deze twee typen is mogelijk plaats voor allerlei tussenvarianten. Maar het voornaamste verschil ligt wel in het onderscheid tussen interne context en externe contexten. De interne context bevestigt afzonderlijke identiteiten van afzonderlijke organisaties; ieder voor zich. De externe context gaat uit van hoe de samenleving zich ontwikkelt en hoe samenwerkende partijen zich toeleggen op het bieden van ondersteuning, waar die nodig is.

Eenvoudig is het allemaal niet. Helaas, maar ik vrees dat de externe omgeving en de opgaven die zich daarin aandienen weinig andere keuzes toelaat. Het staat ons allen te doen.


1 Zie ook de Governancecode zorg.


Strategievorming in meerdere contexten 3

Cees Oprins

Programmaleider Leren is altijd


Reacties zijn welkom.

Geen reacties
Reactie toevoegen
Naam*
E-mailadres*
Website