Organisatiecultuur blijft fascineren. Aan de ene kant ondervinden we de verstrekkende en harde invloed van cultuur, aan de andere kant dient cultuur zich aan als moeilijk grijpbaar, vaag en veelkoppig. In het programma Leren is altijd ontpopt de uitdaging Lerende zorgcultuur zich als een verdienstelijk en waardevol platform om een betere grip te krijgen op betekenissen en mogelijkheden van beïnvloeding. In 2020 had het programma het karakter van een verkenning, in 2021 van verdieping. Geïnspireerd door de activiteiten in deze uitdaging, meen ik dat het helpend kan zijn om het gesprek over organisatiecultuur toe te spitsen op sectoren in de zorg. Het onderhavige resultaat is vooral bedoeld als stof tot discussie.
Eenduidig en statisch versus meervoudig en dynamisch
Wie de geldende cultuur gaat omschrijven, begeeft zich op glad ijs. Zodra cultuurkenmerken op papier staan, ontstaat – misschien onbedoeld en ongemerkt – het risico dat ze worden opgevat als regels en voorschriften. Cultuur krijgt daardoor bovendien meestal een statisch karakter en voedt de neiging om de gegeven omschrijvingen eenduidig te laten gelden als opgelegd pandoer, als geboden en verboden. Dit kan passend zijn in de context van religies, maar zeker niet in die van zorgorganisaties.
Al meer dan twintig jaar geleden zongen twee van mijn kinderen een liedje dat ze op school hadden geleerd. De tekst is als volgt:
Tussen Keulen en Parijs, ligt de weg naar Rome.
Al die met ons mee wil gaan, die moet onze manieren verstaan.
Zo zijn onze manieren, zo zijn onze manieren.
Zo zijn onze manieren, manieren, zo zijn onze manieren.
Het gaat dan ook nog zo dat de kinderen allerlei bewegingen leren. Ze maken die aangeleerde bewegingen, terwijl ze uit volle borst ‘zo zijn onze manieren’ zingen, veelal onder aanvoering van de leerkracht. Een goede illustratie, denk ik, van eenduidige en statische culturen in zorgorganisaties.
Invloeden
We kunnen nadenken over zaken die de cultuur van een organisatie primair beïnvloeden. Ik noem er vier.
De maatschappelijke opdracht
De belangrijkste legitimatie van het werk dat we mogen doen ligt in de maatschappelijke opdracht, terug te vinden in wetten en regelgeving, in het bijzonder de Wet langdurige zorg (Wlz), de Zorgverzekeringswet (Zvw) en de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo).
Ook de kwaliteitskaders vallen onder het wettelijke regime. Voor het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg geldt dat het is opgenomen in het Register van het Zorginstituut Nederland. Daarmee vormt het de wettelijke basis voor de kwaliteit van de verpleeghuiszorg. Mij valt trouwens op dat het kwaliteitskader relatief onbekend is bij medewerkers en studenten, ondanks dat de Rijksoverheid vier jaar (2018 – 2021) achtereen € 50 mio extra (transitie)middelen beschikbaar stelde om organisaties te ondersteunen bij hun implementatie van het Kwaliteitskader. Het lijkt erop dat de aandacht daarvoor wordt verdrongen door uitbundige lanceringen en verbreiding van visies, missies en kernwaarden. De maatschappelijke opdracht heeft niet alleen een morele kern, maar vormt ook de grondslag van het toekennen, door overheden, van heel veel geld.
Invloed van cliënten
In het werk van alledag gaat het natuurlijk om de cliënten. Het kwaliteitskader moedigt ons aan tot persoonsgerichte zorg en ondersteuning. Deze norm impliceert dat de handelingspraktijk wordt ingericht op basis van wensen en verlangens van cliënten. Dit heeft onmiskenbaar zijn weerslag op de cultuur. Het is de cultuur van cliëntgestuurd werken in de context van relaties die zich vormen tussen cliënten en medewerkers. Tot de invloedsfeer hiervan rekenen we ook de naasten van cliënten en het werk van cliëntenraden.
Invloed van normen voor professionaliteit
Op de derde plaats noem ik de normen die worden gesteld aan de professionaliteit van medewerkers. Die normen zijn te vinden in functiebeschrijvingen en in tal van regelingen en procedures. Wat minder gebeurt, maar wel is aan te bevelen, is bij de beroepsorganisaties te rade te gaan. Hieronder zeven voorbeelden en bijhorende links.
| Beroep | Beroepsorganisatie |
|---|---|
| Verzorgenden, verpleegkundigen en verpleegkundig specialisten | V&VN |
| https://www.venvn.nl/thema-s/beroepscode/ Beroepsprofiel mbo-opgeleideverpleegkundige (.PDF) Expertisegebied wijkverpleegkundige (.PDF) Rapport toekomstbestendige beroepen (.PDF) Beroepsprofiel verpleegkundig specialist (.PDF) | |
| Specialist ouderengeneeskunde | Verenso |
| VERENSO competentieprofiel (.PDF) | |
| Physician assistant | Napa |
| NAPA beroepsprofiel (.PDF) | |
| Psycholoog | NIP |
| https://www.psynip.nl/secties/ouderenpsychologie/ | |
| GZ-psycholoog | NVGzP |
| https://www.nvgzp.nl/beroep/wet-big/functiebeschrijving/ | |
| Geestelijk verzorgers | VGVZ |
| https://vgvz.nl/werkvelden/verpleeg-en-verzorgingshuizen/ | |
| Orthopedagoog | NVO |
| https://www.nvo.nl/berichten/archief/coming-soon-beroepscompetentieprofiel-basis-orthopedagoog Beroepscompetentieprofiel orthopedagoog (.PDF) | |
| ... | |
De aansluiting bij beroepsprofielen stimuleert het vakmanschap, het professioneel zelfbewustzijn, de professionele ontwikkeling en de groei van beroepstrots en beroepseer. Mij lijkt duidelijk dat deze erkenningen van invloed zijn op de cultuur van organisaties. Net als hun opdracht, die in vrijwel alle beroepsprofielen is terug te vinden, om onderling samen te werken.
Invloed van leidinggevenden
De meest verstrekkende invloed op cultuur gaat uit van hoe organisaties worden bestuurd en hoe daarin leiding wordt gegeven. Over wat het gedrag van leidinggevenden teweeg kan brengen is ongelooflijk veel literatuur voorhanden. Het meest aansprekend daarin is voor mij de treurnis over hoe het Angelsaksische denken, ook in zorgorganisaties, haar invloed heeft doen gelden in de vorm van hiërarchische structuren, denkwijzen en praktijken. En de hoop die ik heb dat Rijnlands denken en organiseren meer navolgers krijgt. Dit stoelt op de overtuiging dat organisaties er goed aan doen ruim baan te maken voor vakmensen die zelfstandig beslissingen nemen en die hun motivatie ontlenen aan het welbevinden van cliënten. In het Rijnlandse ontwikkelt zich een cultuur van verantwoordelijkheid en saamhorigheid, een cultuur van psychologische ruimte, eigenaarschap en integriteit, een cultuur van moed om te vallen en daarna weer op te staan, een cultuur van leren en ontwikkelen.
Samenvattend: de essenties
Cultuur is op te vatten als een mengelmoes van gedragingen, die worden beïnvloed door velerlei factoren. Cultuur kan een restrictieve betekenis (zo zijn onze manieren) hebben, maar ook een verruimende, waarin vele bloemen mogen bloeien. In zorgorganisaties mag je verwachten dat de invloeden van de maatschappelijke opdracht en maatschappelijke legitimatie een stevige duit in het zakje doet. Daarnaast ook de invloed van cliënten en hun naasten. Én de invloed van normen voor professionaliteit en professionele ontwikkeling, waarover bij de beroepsverenigingen veel kennis voorhanden is. De grootste invloed gaat uit van hoe in organisaties leiding wordt gegeven. Hoop is gevestigd op een Rijnlandse cultuur waarin medewerkers niet worden gezien als hulpbron, maar, in hun verbinding met cliënten, als het wezen van de organisatie.
