Het thema van deze maand is: bestuurders die meelopen in het primair proces. Het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg verplicht bestuurders dat zij met enige regelmaat met professionals meelopen, waardoor zij verbinding en aansluiting blijven houden bij de kwaliteit van zorg en bij het dagelijks werk dat binnen de organisatie wordt verricht.
Waar bestuurders hun tijd aan besteden
Het rapport Bestuurders in beeld (2017)1 laat zien hoe belangrijk dit is. Het rapport doet verslag van vijftien jaar onderzoek naar het besturen van zorgorganisaties. De manier waarop bestuurders hun tijd verdelen blijkt over de jaren heen weinig te veranderen: bestuurders brengen de meeste tijd door met managers en ze richten zich vooral op beheersmatige zaken. Wel is er een trend dat de zorginhoud een steeds belangrijkere plek op de bestuurlijke agenda inneemt. Uit het onderzoek blijkt ook dat steeds vaker gezocht wordt naar andere manieren van besturen met meer ruimte voor inbreng van zorgprofessionals en andere stakeholders. Zorgbestuurders zeggen zich sterk verbonden te voelen met de problematiek van patiënten en cliënten. Toch is het directe contact dat zij met hen hebben bescheiden, al neemt het door de jaren heen wel toe. Het onderzoek laat zien dat bestuurders gemiddeld 2,5 uur per week doorbrengen met patiënten en cliënten.
De focus verleggen
Het is belangrijk, zo zegt Marius Buiting (voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg) in een interview2, om de focus te verleggen van de overmatige aandacht voor financiën en andere cijfertjes naar de core business: … het verbeteren van de kwaliteit van leven. Niet alleen bezig zijn met de randvoorwaarden, maar ook met de kernactiviteit en de kwaliteit van de geleverde zorg. De manier van aansturen werkt vaak averechts, zegt hij: al die protocollen, systemen en procedures staan haaks op het mogen maken en leren van fouten én ze houden mensen gevangen in bestaande kaders. De Governancecode Zorg3 zegt, in het hoofdstuk Waarden en normen, niet voor niets dat er sprake moet zijn van een lerend klimaat in zorginstellingen. Soms zijn op papier alle vinkjes gezet, maar is het klimaat in de organisatie toch niet zoals het moet zijn. Daar krijg je alleen maar zicht op als je je buiten de bestuurskamer begeeft. Als bestuurder kun je zicht krijgen op het lerend vermogen van de organisatie door te praten met professionals en cliënten (en naasten van cliënten). Hoe beoordelen professionals de verbetermogelijkheden? Hoe ervaren cliënten en hun naasten de dienstverlening? Je kunt ook gebruikmaken van je eigen ervaringen als cliënt. Buiting: Zo dacht ik bij elke opname van mijn moeder in een zorginstelling: dit kan toch niet waar zijn?
Terug naar de bedoeling
Marius Buiting is medeauteur van het bekende boek Verdraaide organisaties – terug naar de bedoeling van Wouter Hart, een boek over de zoektocht naar hoe systemen en mensen zich tot elkaar verhouden en wat dat betekent voor het slim benutten van de kracht van allebei. Belangrijke begrippen uit dit boek zijn leefwereld en systeemwereld. De leefwereld is de wereld die er werkelijk is. Niet afgebeeld in plannen, prestatie-indicatoren of managementrapportages, maar de werkelijkheid waarin professionals mensen begeleiden, ondersteunen, zorg bieden, maar ook lachen, ruzie maken of met elkaar praten. Het zijn vaak problemen in de leefwereld die maken dat we weer meer systeemwereld toevoegen in de vorm van regels, procedures, protocollen en beleid.
Leefwereld als uitgangspunt
Als we werken vanuit de bedoeling, nemen we de leefwereld als uitgangspunt. Dit betekent dat we het moeten leren uithouden in een wereld die niet helemaal grijpbaar en pakbaar is, zo schrijven Hart en Buiting. Waarin overal door de organisatie heen net andere interacties tussen managers en professionals plaatsvinden om bijvoorbeeld medewerkers te laten groeien. Waarin het door de aandacht om zaken goed en duurzaam te regelen soms zal lijken of dingen trager gaan en er meer verspilling is. En bovenal, dat we het moeten leren uithouden in deze niet helemaal grijp- en pakbare wereld omdat overal in de organisatie mensen en teams worden gestimuleerd om zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor het leveren van uitmuntende zorg- of dienstverlening.
Sturen vanuit de leefwereld in plaats van de systeemwereld
Veel bestuurders hebben de neiging om met de systeemwereld het gedrag te sturen, maar je kunt dat beter rechtstreeks in de leefwereld doen. Dat is veel minder vrijblijvend en je kunt je er minder achter verschuilen. In die zin is het werken vanuit de leefwereld ook veel harder en zakelijker dan het werken vanuit de systeemwereld, zo benadrukken Hart en Buiting. Als je vanuit de systeemwereld stuurt, bestaat het risico dat de agenda van de bestuurder overvol komt te staan met allerlei projecten en andere activiteiten in de systeemwereld. Het op orde krijgen en houden van de systeemwereld vraagt immers enorm veel tijd: het formuleren van beleid op alle terreinen, het in kaart brengen van de processen, het opstellen van procedures, protocollen en werkinstructies. Het helder beschrijven van functieprofielen en de daarbij behorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het inrichten van dashboards, de P&C-cyclus, kennismanagement, capaciteitsmanagement, projectmanagement, kwaliteitsmanagement, portfoliomanagement, risicomanagement en wat al niet. Daarnaast zal de bestuurder ook wel tijd besteden aan de bedoeling van de organisatie, maar vaak gebeurt dat op een systemische manier en leidt dat tot formele producten, zoals de visie, kernwaarden, missie en de strategische doelstellingen (meerjarig en op jaarbasis). Daarmee bevinden al die dingen zich toch weer tot de systeemwereld.
Midden in de leefwereld: leren kijken, luisteren en aanvoelen
Als je daarentegen in de leefwereld stuurt, is het de primaire taak van de bestuurder om de organisatie van binnenuit te laden met de bedoeling en te beschermen tegen afleidende invloeden van buitenaf. Dit kan een bestuurder alleen doen als zij4 midden in de leefwereld staat. Omdat ieder moment uniek is, is het van essentieel belang om de leefwereld goed waar te nemen, schrijven Hart en Buiting. Dat helpt om te verwerken wat in het unieke hier en nu gebeurt en het weert de behoefte om dat in te kleuren in termen van de systeemwereld of de eigen overtuigingen. Het gaat erom te leren luisteren, kijken en voelen. Cruciale (management)vaardigheden die iedereen van nature tot zijn beschikking heeft. Het waarnemen helpt de variatie te zien voorbij de standaardisatie en de mens voorbij de procedure. Het beter leren waarnemen is goed te trainen en volgens Hart en Buiting een cruciaal aandachtspunt voor iedere bestuurder die vanuit de bedoeling wil werken.
Tot slot
Het gaat dus er niet alleen om dat je als bestuurder op gezette tijden meeloopt, maar ook om de manier waarop je dan kijkt, luistert en aanvoelt. Het boek ‘Verdraaide organisaties – terug naar de bedoeling’ geeft daarvoor een groot aantal handvatten en zou wat ons betreft daarom verplichte kost moeten zijn voor iedere zorgbestuurder.
1 Bestuurders in beeld
2 Hoe houd je toezicht op cultuur en gedrag?
3 Covernancecode zorg (.PDF)
4 Of hij
