In het Convenant Thuis in het Verpleeghuis kozen partijen in 2018 voor de opzet en implementatie van een netwerkorganisatie. Het eigenaarschap is belegd bij alle partners van het netwerk (zorgaanbieders, onderwijsinstellingen mbo en hbo, netwerk ZON en Zorgplein Noord) met de bedoeling ‘daarbinnen krachten en middelen vrij te maken voor de gezamenlijke aanpak (bladzijde 10)’. Maar: wat zijn de kenmerken van een netwerkorganisatie? Wat is er de bedoeling van? Wat zijn de voorbeelden? Deze bijdrage geeft antwoorden op deze (en meer) vragen.
Doelgericht
Een doelgericht organisatienetwerk ontstaat als een groep van actoren (individuen, instellingen of organisaties) beslist om met elkaar een relatie aan te gaan om een specifiek doel te bereiken. Bijvoorbeeld een aantal instellingen die samen besluiten zorg aan te bieden aan ouderen of een aantal individuen (bijvoorbeeld zzp-ers) en instellingen die het plan opvatten om een game voor het bewegen van kinderen te ontwikkelen.
Bij een doelgericht organisatienetwerk overschrijden organisaties hun eigen bedrijfstak en gaat het erom iets te bereiken wat geen van de organisaties afzonderlijk voor elkaar kan krijgen. Dat is anders dan de klassieke benadering waarin men geneigd is doelen te bereiken binnen de sectoren waarvan zij deel uitmaken, bijvoorbeeld het behandelen van chronische ziektes door gezondheidszorg, re-integratie van ex-gedetineerden door werk en inkomen, preventie vroege schoolverlaters door partijen in het onderwijs.
Een doelgerichte netwerkorganisatie is altijd meerlagig ingericht: het operationele niveau bestaat uit de acterende spelers: de zorgvragers, cliënten, studenten, begeleiders en andere uitvoerende professionals. Tussen deze mensen bestaan verschillende soorten relaties zoals samenwerken, informatie-uitwisseling en leren. Het organiserende en faciliterende niveau bestaat uit het netwerk van de deelnemende organisaties: zorginstellingen, stageverlenende organisaties, de betreffende opleidingsorganisaties en andere partijen die onderdeel uitmaken van het netwerk, zoals koepelorganisaties.
Waarom?
Waarom wordt gekozen voor een netwerkorganisatie? Het idee is dat het organisatienetwerk een aantal mogelijkheden kan scheppen: technologisch, zoals het beschikbaar stellen van infrastructuur, ruimtelijk, zoals het organiseren van ontmoetingsplekken, maar ook sociaal, zoals door het opzetten van routines binnen een structuur van afstemming, overleg, afspraken en besluitregels. Op zo’n manier ontstaat organisch een dynamische infrastructuur voor duurzame onderlinge afstemming die door de inspanningen van alle partners in stand wordt gehouden. Er ontstaan patronen van samenwerking die op basis van wederkerig belang en wederkerige erkenning in stand blijven.
Hoe?
Hoe ontwikkel je een doelgericht organisatienetwerk? Bij het ontwikkelen van een organisatienetwerk zijn twee aspecten belangrijk:
- ontwerpprincipes voor wederkerigheid in een organisatienetwerk;
- sterke en zwakke verbindingen in het organisatienetwerk.
Ontwerpprincipes voor wederkerigheid
Ik laat vier principes zien die voor de wederkerigheid van belang zijn.
Onderlinge onafhankelijkheid
Ten eerste het principe van de onderlinge afhankelijkheid. Dat geldt wanneer het netwerkdoel zo geformuleerd wordt dat het alleen door samenwerking van partners behaald kan worden. Partners zullen dan sneller bereid zijn elkaar hierin te ondersteunen.
Elkaar weten te bereiken
Het tweede principe is: elkaar weten te bereiken. Als partners elkaar weten te bereiken, zijn zij beter in staat elkaar te helpen. Deze conditie heeft twee dimensies; ten eerste dat men dezelfde taal spreekt. Het is betekenisvol als partners letterlijk dezelfde termen/woorden bedenken en toepassen. Dat schept helderheid en voorkomt misverstanden. Ten tweede het ruimtelijke aspect en het aspect van toepassing van communicatiemiddelen. Belangrijk is dat partners elkaar fysiek dan wel per telefoon, met mail of videobellen goed weet te bereiken. De aanwezigheid van vertrouwen en toegankelijkheid speelt een belangrijke rol, naast competenties. Het is en-en niet of-of. De factor toegankelijkheid heeft te maken met beschikbaarheid, bereidheid en mogelijkheid om elkaar te helpen.
Meerlagigheid
De derde conditie die wederkerigheidsgedrag bevordert is meerlagigheid. Wanneer georganiseerd wordt dat partners met verschillende functies/professies en van verschillende organisaties in het netwerk samenwerken is er sprake van meerlagigheid. Meerdere gelegenheden waarin men samenwerkt of elkaar ontmoet betekent dat er meerdere momenten zijn waarop men kan uitwisselen, elkaar kan helpen en coachen. En daardoor zal men sneller geneigd zijn om dit daadwerkelijk te doen.
Toekomstperspectief
Het vierde principe is toekomstperspectief. Als partners verwachten dat zij elkaar in de toekomst nodig hebben, zullen zij gemotiveerder zijn elkaar te helpen. Omdat het duidelijk is dat de verandering een lange adem vergen, begrijpt iedereen dat die samenwerking voorlopig ook wel nodig blijft.
Wederkerigheidsgedrag
Het is gebleken dat de vele kansen die organisatienetwerken bieden beter uit de verf komen wanneer de leden van het netwerk overwegend wederkerigheidsgedrag vertonen. Onder wederkerigheidsgedrag wordt gedrag verstaan dat is gericht op het gezamenlijk behalen van het algemene doel van het netwerk. Het komt er op aan dat mensen investeren in elkaar, elkaar ondersteunen en aanvullen. Het tegenovergestelde van wederkerigheidsgedrag is statusgedrag, dat is gericht op het behalen van doelen van de eigen discipline en/of organisatie zonder te werken aan het algemeen doel van het netwerk. Wanneer aan de vier bovenstaande ontwerpprincipes is voldaan, zal eerder wederkerigheidsgedrag ontstaan en zal statusgedrag beperkt blijven.
Sterke en zwakke verbindingen in het organisatienetwerk
In de klassieke benadering van netwerken trekken personen die elkaar al kennen samen op, omdat zij weten wat ze kunnen verwachten. Dit wordt gezien als een sterke verbinding. Men doet minder een beroep op zwakke verbindingen, personen die men niet kent. Bij het bouwen van een organisatienetwerk zijn zwakke verbindingen (een persoon die men nog niet kent) juist heel belangrijk omdat deze persoon mogelijk veel nieuwe relaties en informatie meeneemt. Wie de mogelijkheden van relatiekapitaal, ook wel sociaal kapitaal genoemd, benut staat duizendmaal sterker. Een veel gehoorde klacht is dat er veel wisseling van mensen is bij netwerkbijeenkomsten. Vanuit de klassieke benadering is dit begrijpelijk. Echter vanuit de netwerkbenadering geeft wisseling van personen veel kansen.
| Netwerkbenadering | Klassieke benadering |
|---|---|
| Samen een oplossing creëren die geen van hun (één organisatie, overheid, bedrijf) alleen voor elkaar kan krijgen | Een oplossing creëren binnen de eigen organisatie. |
| De oplossingen zijn een resultaat van een gezamenlijke aanpak | De oplossingen zijn een resultaat van werkzaamheden in een organisatie |
| Gezamenlijk doel | Organisatiedoel |
| Financiering gekoppeld aan netwerkgetal en netwerkrelaties | Financiering gekoppeld aan organisatiegetal |
| Rapportage over relatievorming en kwantitatieve outputindicatoren | Rapportage over alleen outputindicatoren |
| Wisselende personen | Dezelfde personen |
| Sociaal kapitaal van de participanten | Positie, status van de leider |
Tot slot
In een netwerkstructuur kunnen organisaties veel meer bereiken voor zorgvragers, professionals en/of studenten dan ieder voor zich. Heel belangrijk hierbij is dat het netwerk het voor elkaar krijgt dat betrokken organisaties bereid zijn een deel van hun zelfstandigheid in te leveren in het belang van het grotere netwerkdoel. De bovenstaande ontwerpprincipes zijn daarvoor belangrijk, evenals het herkennen en elkaar kunnen aanspreken op wederkerigheidsgedrag. In de governance van netwerken is het belangrijk om statusgedrag om te buigen naar wederkerigheidsgedrag.
