Een van de manieren om de verbeelding te prikkelen is het gebruik van metaforen. Een metafoor is een stijlfiguur, een vorm van figuurlijk taalgebruik. Als je bijvoorbeeld wilt zeggen dat je collega Netty altijd alles weet, kun je daar een metafoor van maken: Netty is de wandelende encyclopedie van de afdeling.
De vroegste beschrijving van het begrip metafoor vinden we bij Aristoteles. De kracht van een metafoor, zo schrijft hij in zijn Rhetorica, is haar levendigheid en haar vermogen iemand te verrassen. Metaforen bieden een manier om ons beter uit te drukken, ons vermogen tot kritisch denken te verbeteren én ze bevorderen de ontwikkeling van nieuwe kennis.
Organisaties
Ook voor organisaties kun je metaforen gebruiken. Ze nodigen uit om de organisatie met een originele blik te typeren en ze helpen je om de complexiteit die je in veel organisaties aantreft beter te omschrijven en begrijpen. Door uiteenlopende metaforen te gebruiken leer je alles wat in organisaties gebeurt van verschillende kanten te belichten. Het bekendste boek dat hierover gaat – en misschien wel het beste boek dat hierover ooit is geschreven – is Beelden van organisatie (vertaling van Images of Organization) van Gareth Morgan (1943). Het boek werd oorspronkelijk gepubliceerd in 1986 – de Nederlandse vertaling is van 1992 – maar is nog steeds een onvervalste klassieker.
De acht metaforen
Morgan beschrijft in zijn boek acht metaforen. Deze geven we hieronder kort weer.
Organisatie als machine
Het beeld van de organisatie als machine bepaalde lange tijd de idee van wat een organisatie behoort te zijn. En bepaalt dat voor een groot deel nog steeds. Het draait hier om maakbaarheid en beheersbaarheid. Doelen stellen en ervoor gaan. Plannen maken, organiseren en beheersen. Alles en detail beschrijven, zodat medewerkers precies weten wat zij moeten doen. In deze metafoor zie je mensen als radertjes in de machine, hulpmiddelen om organisatiedoelen te behalen; mensen als human resources.
Organisatie als organisme
Dit is het beeld van de organisatie als levend systeem dat sterk afhankelijk is van de grotere omgeving waarin zij zich bevindt. Zoals er verschillende soorten organismen zijn, zijn er ook verschillende soorten organisaties. En zoals ieder levend wezen uniek is, is ook iedere organisatie uniek. In deze metafoor praat je over een gezonde of ongezonde organisatie en over de levenscyclus van een organisatie. Termen als wendbaar en agile gaan uit van de organisatie als organisme.
Organisatie als menselijk brein
Deze metafoor richt de aandacht op het vergroten van de organisatorische intelligentie. Zoals binnen het brein niet één bepaald onderdeel de baas is over een andere, ligt het evenmin voor de hand om binnen organisaties één onderdeel aan te wijzen waar de belangrijkste beslissingen worden genomen. Binnen deze metafoor passen begrippen als lerende organisatie en zelforganisatie. Door het creëren van nieuwe verbindingen ontwikkelt het brein zich en datzelfde geldt ook voor organisaties.
Organisatie als cultuur
Deze metafoor ziet de organisatie als een samenleving in het klein, met eigen waarden, normen, ideeën, overtuigingen, gedragspatronen, taal en rituelen. Om de cultuur van een organisatie te begrijpen kun je het best in de huid van de antropoloog kruipen en kijken alsof je een buitenstaander bent. Het moderne begrip storytelling past bij deze metafoor. Veel organisaties hebben een dubbele cultuur, zegt Morgan: het officiële gezicht en het werkelijke gezicht.
Organisatie als politiek systeem
In dit perspectief bestaat een organisatie uit mensen met verschillende belangen, waarin sommigen regeren over anderen. Het gaat bij deze metafoor om macht, conflicten en allianties en over manieren waarop beleid wordt ontwikkeld en besluiten worden genomen. Deze kunnen meer of minder autocratisch of democratisch zijn. Ook kijk je in deze metafoor naar de politieke processen en naar de spelletjes die worden gespeeld.
Organisatie als mentale gevangenis
Mensen zijn geneigd verstrikt te raken in een web dat zij zelf hebben gespannen. Door een organisatie te beschouwen als een mentale gevangenis kun je begrijpen hoe dit kan. Je ziet een organisatie die mensen gevangen houdt in bewuste en onbewuste processen die ze zelf gecreëerd hebben. Door deze metafoor te gebruiken kun je mensen bevrijden uit de val van hun manier van denken om aan hun kracht en creativiteit alle kansen te geven, schrijft Morgan.
Organisatie als flux
De term flux komt uit het Latijn, van fluere, wat vloeien of stromen betekent. De organisatie als een stromende rivier die steeds verandert. De filosoof Heraclitus merkte 500 voor Christus op dat je niet tweemaal in dezelfde rivier kunt stappen, want er vloeit steeds ander water door. Het gaat in deze metafoor om het begrijpen van de wetmatigheden van verandering en transformatie. Net als de jaargetijden in de natuur zie je binnen organisaties ook steeds weer dezelfde golven.
Organisatie als instrument van overheersing
Organiseren berust in deze metafoor op een proces van overheersing waarbij bepaalde mensen hun wil aan anderen opleggen. De schijnwerper wordt hier gericht op de negatieve en gevaarlijke kant van organisaties. Kritische organisatietheoretici wijzen op moderne vormen van slavernij en uitbuiting van de werknemer, die wordt afgedankt als hij niet meer kan meekomen. Sommige organisaties hebben kenmerken van intensieve menshouderij.
Betekenis voor leren en leerprocessen
Morgan wilde met zijn boek gewicht bieden tegen de bestaande kijk op organisaties, waarin de machinemetafoor overheerste. ‘Geheel in overeenstemming met mijn ideeën geloof ik heilig, dat we uit de greep van de bureaucratie moeten loskomen en op zoek moeten gaan naar een nieuwe, minder uitbuitende, meer gelijkmatige vorm van onderlinge interactie binnen organisaties.’ De andere metaforen helpen daarbij. Het gebruik van metaforen is daarmee een manier om de dialoog over organisatie-ontwerp en organisatieleren te stimuleren.
Ook binnen het organisatieleren zelf zie je de machinemetafoor sterk terug. Het leren bestaat dan uit het doelgericht plannen, systematisch inrichten en organiseren van opleidingen, waarbij het (veronderstelde) rendement bestaat uit het afvinken van de gevolgde opleiding of training.
Morgan bekeek leren en leerprocessen vooral vanuit de breinmetafoor. Niet in de vorm van een centraal brein, dat alle vormen van leren systematisch stuurt en controleert. Dat is volgens hem niet mogelijk. Zoals we ergens anders lazen: de vraag van de opleidingsmanager lijkt op het literaire probleem van de romanschrijver die zich afvraagt of hij een hoofdpersoon kan creëren die slimmer is dan hijzelf.
Vanuit de gedachte van zelfregulatie, ligt het voor de hand dat medewerkers en teams in de breinmetafoor een grote mate van verantwoordelijkheid dragen voor het inrichten van hun leertrajecten. Daarbij geldt dat zich dagelijks op en rond het werk leerprocessen voltrekken die vele malen krachtiger zijn dan die in de formele opleiding. Als formele opleidingen niet op een of andere wijze ondersteuning bieden aan die dagelijkse leerprocessen en omgekeerd, dan zullen ze weinig invloed hebben.
Ook het idee van de plasticiteit van het brein is interessant. Het gaat daarbij om het vermogen om nieuwe verbindingen te vormen. Je zou bijvoorbeeld kunnen kijken of medewerkers de verbinding met hun opleiders aantrekkelijk blijven vinden na het beëindigen van een opleiding. Als opleiders hun relaties met het netwerk niet kunnen voeden, sterven die relaties vanzelf af. Dit zou kunnen duiden op een geïsoleerde positie van die opleiding waardoor de invloed daarvan in de dagelijkse praktijk waarschijnlijk niet al te groot is. Je kunt ook duurzame verbindingen tot stand proberen te brengen tussen medewerkers vanuit verschillende afdelingen of verschillende organisaties die van elkaar kunnen leren. Het advies van Morgan om voor voldoende connectiviteit in – en tussen – organisaties te zorgen, is nog steeds zinvol.
Naast de breinmetafoor kunnen ook de andere metaforen helpen om leerprocessen in organisaties te typeren. Organisatie als cultuur: door collega’s in te schakelen bij opleidingen kun je de organisatiewaarden versterken en zorgen voor meer binding. Door gebruik te maken van externen kun je de cultuur juist ter discussie stellen en bewuste en onbewuste processen doorbreken: organisatie als mentale gevangenis. De metafoor van de organisatie als politiek systeem kan helpen om te beseffen dat ook de uitoefening van macht een rol speelt, bijvoorbeeld bij de selectie van managers en beleidsmedewerkers en bij de keuze van externe adviseurs.
Tot slot
Het was voor onszelf al heel wat jaren geleden dat we het boek Beelden van organisatie hadden gelezen. Herlezing leverde meteen weer nieuwe inzichten op en daardoor realiseerden we ons dat het boek niet voor niets tot de klassiekers in de managementliteratuur behoort.
Voor leren in organisaties is het hoofdstuk over de breinmetafoor het belangrijkste deel, maar omdat onderzoek van het brein in de afgelopen decennia een ware explosie heeft doorgemaakt, dient deze metafoor wel in een modern jasje te worden gestoken. In de tijd dat het boek werd geschreven werd het brein gezien als een krachtige computer, we weten nu dat het veel ingewikkelder is en dat bijvoorbeeld ook emoties uit dieper gelegen hersengebieden een grote rol spelen.
De geheugenfunctie is evenzeer een belangrijk aspect van de hersenen, waar Morgan weinig aandacht aan besteedde. Juist in een maatschappij waarin mensen steeds sneller van baan en dus van organisatie veranderen, is het ontwikkelen van een organisatiegeheugen van groot belang. Leren gaat immers mede over het vasthouden van opgebouwde kennis en ervaring.
Het boek van Morgan is als basis nog steeds uiterst relevant voor managers, hr-medewerkers en opleidingsadviseurs. Het is niet ingewikkeld geschreven, maar door zijn omvang en (soms theoretische) uitweidingen ook niet heel toegankelijk. Op internet zijn echter talrijke artikelen over het werk van Morgan te vinden, waaronder redelijk goede samenvattingen van het boek.
Zie bijvoorbeeld https://ap.lc/WqAKU en https://ap.lc/jdf1g.
Het gaat bij Beelden van organisatie vooral om een manier van kijken. Bij latere edities van het boek overwoog Morgan metaforen toe te voegen, maar hij liet dit uiteindelijk achterwege omdat de acht originele metaforen volgens hem blijvend relevant en veelomvattend zijn. Wel heeft hij op verschillende gelegenheden anderen opgeroepen om meer metaforen te ontwikkelen, zoals de organisatie als economisch systeem, de organisatie als gender en ras, de organisatie als toneelstuk en de organisatie als media. Manfred Kets de Vries ontwikkelde de metafoor van de psychoanalyse (de neurotische organisatie) en Joost Kampen die van de orthopedagogiek (de verwaarloosde organisatie). We noemden ook al de metafoor van de van Jaap Peters (intensieve menshouderij). En wat te denken van het beeld van de organisatie als een mens dat lijdt aan dementie (een variant op de breinmetafoor) of obesitas?
