Vertrouwen is goed, controle is beter. Deze uitspraak is van Lenin, toen hij in 1921 de KGB, de Russische geheime dienst, oprichtte om mensen die niet recht in de leer waren op te sporen en uit te schakelen.
De Veldgids vertrouwen van Angela Riddering en Frans de Jong gaat over vertrouwen en control(e). Controle betekent: meer handhaving, cameratoezicht, blauw op straat. Stoere taal die inspeelt op onderbuikgevoelens en angst, zo noemen Riddering en De Jong het. Binnen organisaties betekent het: aangescherpte governance, een scherper toezicht op het bestuur. Nagaan of alles klopt. Controle is toezicht.
Control gaat verder. Control gaat over grip krijgen en houden op de zaak. Met control wil je vooraf de boel inregelen én achteraf checken of het heeft gewerkt zoals je wilde. Dat leidt tot voorspelbaarheid in je team, in de organisatie en in de samenleving.
Het lijkt alsof organisaties voor een keuze staan: vertrouwen of control. De high trust society tegenover de control-maatschappij. De Rijnlandse organiseerstijl, gebaseerd op vertrouwen en samenwerking, tegenover de Angelsaksische, gebaseerd op control en competitie. Het team vertrouwen of er met control stevig grip op houden.
Vertrouwen en control: een schijntegenstelling!
In hun Veldgids vertrouwen ontmaskeren Riddering en De Jong de tegenstelling die bestaat tussen vertrouwen en control. Ze laten zien dat het om een schijntegenstelling gaat, een paradox.
Een belangrijk uitgangspunt van het boek is dat control niet het tegenovergestelde is van vertrouwen. Als je iemand niet vertrouwt, dan wil dat niet zeggen dat je automatisch grip op de zaak hebt. En als je niet hebt geïnvesteerd in control, dan betekent dat niet dat je iedereen vertrouwt. Tegenover control staat dus niet vertrouwen, maar gewoon geen control. En tegenover vertrouwen staat niet control, maar eenvoudig: geen vertrouwen.
Deze nuchtere constatering ontdoet vertrouwen en control van allerlei emotionele ballast, zeggen Riddering en De Jong. Om te beginnen raak je dat heimweegevoel rond vertrouwen kwijt. En ook die wonderlijke trots van in control zijn, die storende zwelling in de borst die een nuchtere analyse en een open gesprek zo in de weg kan zitten.
De zeven doodzonden van control
Er zijn meer smaken dan vertrouwen of control. Vertrouwen én control is ook een optie. Of: geen enkel vertrouwen én geen enkele control; onder bepaalde omstandigheden is dat een uitstekende besturingsstrategie.
Riddering en De Jong omarmen vertrouwen, maar houden óók een pleidooi voor gezond wantrouwen. Ze hebben waardering voor control, maar ze geven ook een uitgebreide beschrijving van de doodzonden van control. Dat zijn er zeven: superbia (hoogmoed, hovaardigheid, ijdelheid), avaritia (hebzucht, gierigheid), luxuria (onkuisheid, lust, wellust), invidia (nijd, jaloezie, afgunst), gula (onmatigheid, gulzigheid, vraatzucht), ira (woede, toorn, wraak, gramschap) en acedia (gemakzucht, traagheid, luiheid, vadsigheid).
Twee voorbeelden. De eerste is luxuria. Typerende uitspraak: ‘Best practices, daar kan je nog eens van leren! Waarom doen we dat hier niet? Moet je kijken hoe goed het daar gaat, die weten hoe het moet…’
Besef echter dat mensen alles wantrouwen wat ze niet zelf hebben bedacht of zelf ergens anders hebben ontdekt. Dus dat praten over hoe goed het ergens anders werkt, leidt tot een enorme toename van achterdocht. Niet bepaald bevorderlijk voor de verhouding met je mensen. Dus: laat mensen zelf ontdekken, geef ze de ruimte om op werkbezoek te gaan bij clubs die het goed doen. Geef suggesties, maar laat ze zelf kiezen. Ga zelf je best practices uitventen, dat geeft medewerkers trots. Als je ervan overtuigd bent dat het zo goed is bij een ander, ga daar dan werken.
Voorbeeld twee: acedia. Typerende uitspraak: ‘Control, dat is van de afdeling Control, hoor. En kwaliteit is van de afdeling Kwaliteit. Daar ga ik niet over. Ik ben manager, geen controller of kwaliteitsfunctionaris.’
Je ontkent hiermee echter je eigen verantwoordelijkheid. Denk je dat er iemand naar de controller wijst als het bij jou uit de bocht vliegt? Of naar de kwaliteitsfunctionaris? Nee dus. Een mooi Engels spreekwoord zegt: If you can’t stand the heat, get out of the kitchen. Control en kwaliteitsbewaking horen bij het werk van iedereen. Kan je er niet tegen, moet je toch echt een andere carrière dan die van manager gaan overwegen. Aldus Riddering en De Jong.
Een matrix met vier landschappen
Om tot een strategie te komen gebruiken Riddering en De Jong twee assen: control en vertrouwen. Het resultaat is een matrix met landschappen waarbij elk landschap een bepaalde strategie kent.
1. De rivierdelta: weinig control, weinig vertrouwen
In de rivierdelta weet je nooit wat er gaat gebeuren. Er zijn geen kaders, wel een omgeving waar veel aan de hand is. Ieder gaat voor zich, het geheel hangt als los zand aan elkaar, hoewel er wel een vrolijke, competitieve en stimulerende sfeer bestaat. Delta-teams moet je de ruimte geven (anders nemen ze die zelf wel) en dan kunnen er mooie dingen ontstaan. Het is belangrijk om een delta-team te overladen met nuttig werk; dat is de enige manier om het team te sturen.
2. De steile berg: weinig control, veel vertrouwen
Op de steile berg moet je flink kunnen improviseren, maar wel op je spullen passen en op je mede-bergbeklimmers kunnen vertrouwen. Steile-berg-teams zijn klein en hecht en je ziet ze vaak bij ingewikkelde projecten: samen knetterhard werken naar een specifiek resultaat. Ze trekken zich niet al te veel aan van de regels van de organisatie als ze denken dat het resultaat daarmee in het gedrang komt. Ze kunnen bergen werk verzetten als zij maar een helder resultaat voor ogen hebben.
3. De vallei: veel control, veel vertrouwen
In de vallei is het comfortabel en lekker overzichtelijk, maar de storm kan zomaar opsteken. Vallei-teams zijn hecht, er is sprake van een sterk teamgevoel, mensen steunen elkaar door dik en dun. Ze voeren regelmatig discussies over hun toegevoegde waarde voor de organisatie, verbeteren zit in hun vezels. Ook na het werk zoeken ze elkaar op, ze smeden vriendschappen voor het leven. Het is soms wel erg moeilijk om dingen te veranderen, want er wordt altijd eerst naar consensus gezocht.
4. De hoogvlakte: veel control, weinig vertrouwen
Op de hoogvlakte schijnt de zon overal. Het is er stabiel en overzichtelijk, je ziet ieder grassprietje, maar snelle verandering is onmogelijk. Hoogvlakte-teams zijn uitstekend uitgerust om productie te draaien. Repeterend werk gebeurt uiterst efficiënt en de kwaliteit is uitstekend, want er is een goed functionerend kwaliteitssysteem. Individuele prestaties worden bijgehouden en er is continu een drive om de resultaten te verbeteren.
Zoals zo vaak is er niet één manier
Elk van deze vier stijlen kan effectief zijn, zeggen Riddering en De Jong. Er is niet één route die het antwoord is op alles. In bepaalde omstandigheden kun je het beste voor de ene strategie kiezen, in andere situaties is een andere strategie passend. Soms moet je voor veel vertrouwen en weinig control kiezen, soms voor veel control en weinig vertrouwen. En veel control én veel vertrouwen of juist weinig control en weinig vertrouwen kunnen soms ook de beste strategieën zijn.
Een paar voorbeelden. We hebben gezien waar het toe leidt, als de bankenwereld zich in de deltavlakte (weinig control, weinig vertrouwen) gaat bewegen. Waanzinnig mooie creatieve financiële producten, maar ook een crisis die zijn weerga niet kent. Voor banken is de delta duidelijk niet de meest passende strategie. Het bankwezen heeft een hoogvlakte aanpak nodig: veel control, weinig vertrouwen. Toezicht, standaardisatie, protocollen, risico’s mijden; ouderwets bankieren.
Voor innovaties op het terrein van duurzaamheid, de grote uitdaging van onze maatschappij, is de delta-aanpak wel het meest geschikt. Geen dichtgetimmerde subsidie-regelingen, maar een regelvrije zone en prijsvragen met flinke prijzen om de individuele excellentie te simuleren.
De vallei strategie (veel control, veel vertrouwen) is passend in situaties waar je géén verandering wilt hebben. Monumentenzorg, omgang met erfgoed, cultuurhistorie. Daar wil je juist stabiliteit, het goede zorgvuldig bewaren, en dat het met liefde wordt gekoesterd.
En hoe zit het in de zorg? Onbetaalbaar geworden, gefragmenteerd en de zieke burger als een radertje in een eindeloos malende machine. Wat zou hier een passende strategie kunnen zijn? Volgens Riddering en De Jong is deze niet eenduidig: aan de ene kant wil je graag de menselijke maat die gekoppeld is aan de steile-berg-aanpak (veel vertrouwen, weinig control), want dat betekent dat je persoonlijke aandacht krijgt van een klein team, dat alleen voor jouw gezondheid gaat. Aan de andere kant wil je dat er in de operatiekamer geen enkel risico wordt genomen, dat iedere procedure nauwgezet wordt gevolgd en dat er voor iedere stap een ‘tried and tested protocol wordt gebruikt: de vallei-aanpak met veel vertrouwen én veel control. Een combinatie van landschappen dus.
Tot slot
Veldgids vertrouwen is een aardig, vlot geschreven boekje met een interessante kijk op vertrouwen, aangevuld met praktische adviezen en een aantal handige tools. Het boek laat zien dat er meer mogelijkheden zijn dan méér vertrouwen en méér control. Een tandje minder op de een of ander kan ook een passende strategie zijn.
De Veldgids is een combinatie van een naslagwerk en een werkboek om zelf met het verbeteren van vertrouwen in de eigen organisatie of binnen het eigen team aan de slag te gaan. Het biedt geen oplossingen, maar het kan je wel helpen om na te denken over vertrouwen, gezond wantrouwen en control en om daarin betere afwegingen te maken.
Dat is best lastig, zo geven Riddering en De Jong zelf ook aan. “We zijn begonnen met iets waarmee we nog niet klaar zijn. Gaandeweg onze verkenningen hebben we een grofmazig referentiemodel gebouwd voor de strategie op het punt van aansturing (…) En in het laatste hoofdstuk openen we het gesprek over vertrouwen en control in het publieke domein. Ook daarover krijgen we graag commentaar.”
Ons belangrijkste commentaar is dat het boek weinig aandacht schenkt aan wat we in veel publieke organisaties zien: een overmaat aan control. Riddering en De Jong gaan ervan uit dat control niet het tegenovergestelde is van vertrouwen, maar in de praktijk van veel organisaties zien we geavanceerde control- en verantwoordingssystemen, die naar het schijnt gestoeld zijn op wantrouwen.
In een Rijnlandse omgeving bouw je met elkaar aan een gezonde, niet hiërarchische, maar collegiale, basis van checks & balances, gebaseerd op vertrouwen in het vakvrouwschap van de medewerkers!
Mooie visualisatie van de landschappen.