In aanwezigheid van 15 live bezoekers en ongeveer 50 streamende bezoekers werd op 13 oktober 2021 doorgepraat over Rijnlands denken, organiseren en werken in de praktijk. In het vorige deel van dit tweeluik van de Leren is altijd- collegetour nam Harold Janssen ons mee in de theorie van Rijnlands denken, organiseren en werken. Deze middag wordt een interactief gesprek van de aanwezigen met Ruth Maas, bestuurder Zorgcentra De Betuwe in Rivierenland over de vraag: ‘En hoe gaat het nou, dat Rijnlands werken in de praktijk?’
Wake-up call
Ruth Maas, eerder (jaartal) al eens uitgeroepen tot Rijnlander van het jaar, vertelt over hoe zij in maart 2013 door een dikke dreun van de Inspectie (toen nog IGZ, nu IGJ) tot de conclusie kwam dat het voor haar niet meer klopte. We werden onder verscherpt toezicht gesteld op het thema hygiëne en infectiepreventie en daarna schreven we allerlei plannen ter verbetering, met borging en leermomenten, vergezeld van heel veel stress om snel-snel-snel onder het verscherpte toezicht uit te komen. Het was op dat moment dat ik voelde dat deze manier van doen schuurt met mijn mensbeeld. Dat mensbeeld zegt mij dat duurzame verbetering alleen gerealiseerd kan worden wanneer er ruimte gemaakt wordt voor verlangens en voor drijfveren van medewerkers, vanuit een liefdevolle inborst voor kwetsbare mensen. De dreun die de organisatie toen kreeg, bleek achteraf een zegen te zijn.
Organisatie
Zorgcentra De Betuwe (www.zorgcentradebetuwe.nl) in cijfers:
- 900 personeelsleden, waarvan 2 directeuren
- 600 vrijwilligers
- 450 bewoners
- 9 woonzorglocaties
- 3 dagcentra
- 65 teams
Van kopje koffie en een eenvoudige ontmoeting tot intensieve thuiszorg en zware intramurale zorg. Zorgcentra De Betuwe bedient het hele spectrum.
Na het invoeren van het Rijnlandse denken, organiseren en werken is het ziekteverzuim van 2% hoger dan het landelijk gemiddelde naar 2% lager dan het landelijk gemiddelde gegaan. En daar had iedereen profijt van.
Vertrouwen
Nadat Ruth tot het inzicht was gekomen dat het zo niet langer moest, heeft het nog zo’n anderhalf jaar geduurd voordat de organisatie werkelijk op een andere manier aan het werk is gegaan. Toen ik aan alle teams vroeg wat ze morgen anders wilden hebben om het eigenaarschap van de zorg in eigen handen te krijgen, gaven 5 van de toen 50 teams zich op. Door het enthousiasme en de energie die deze teams vervolgens ontwikkelden en uitstraalden, kwam de organisatie in een stroomversnelling. De spreekwoordelijke olievlek deed zijn werk. Dus: begin klein, ga op pad en blijf weg van het moeten.
Ik vertrouw erop dat mensen vakmensen zijn die weten wat ze doen. Dat klinkt eenvoudig. Niemand zal zeggen dat hij/zij collega’s of cliënten wantrouwt, maar veel systemen zijn wel op wantrouwen gebouwd. Neem bijvoorbeeld een reis- of onkostendeclaratie. Die gaat in de meeste organisaties over meerdere schijven met diverse handtekeningen voor akkoord. Daarbij ga je dus uit van controle, controle en nog eens controle. Als je uit zou gaan van vertrouwen, dan zou het systeem er heel anders, vooral veel eenvoudiger, uit zien.
Hoe zit het dan wanneer mensen misbruik maken van dat vertrouwen?
Vertrouwen is iets anders dan blind vertrouwen. Ondanks wederzijds vertrouwen gaat er ook nog wel eens iets mis, maar dan is het de kunst om niet op één incident gelijk een heel systeem op te tuigen ter voorkoming van mogelijke toekomstige misstappen, waardoor iedereen gestraft wordt en we alle medewerkers opzadelen met een rottig systeem. Op die manier komt juist het wantrouwen weer de organisatie binnen. Beter is om in gesprek te gaan met degene die het incident veroorzaakt en er een passende oplossing voor te bedenken. En als zich overduidelijke dingen voordoen die in strijd zijn met onze waarden, dan nemen we afscheid.
Hoe tevreden zijn jullie cliënten?
Dat meten we niet meer. Gelukkig, mag ik wel zeggen. Daar kijken je misschien van op. Maar wat zegt het wanneer een rapportcijfer van 7,5 naar 7,8 is gegaan? Zijn de mensen dan meer tevreden? Dat geloof ik niet. Gemiddelden zeggen mij niets, pieken en dalen daarentegen zijn zeer interessant. Daarbij komt ook dat ons werk draait om individuen en individuen verschillen nou eenmaal. Wat zeg je tegen de bewoners die ’s morgens thee in plaats van koffie drinken? Drink maar koffie, want dat doet 95% van de bewoners? Nee toch zeker?
Uiteraard wordt wel gekeken naar hoe tevreden cliënten zijn, maar dat is geen momentopname. Elk team is vrij om dit op een eigen manier in te vullen. Ofwel in dialoog met cliënten, ofwel door feedback van cliënten en collega’s. Het is een continu proces, dat de hele dag doorgaat.
Hoe zit het dan met de verantwoording volgens bijvoorbeeld het kwaliteitskader Thuis in het verpleeghuis? En dat geldt zowel voor cliënttevredenheid als voor medewerkerstevredenheid (mto). Het mto is in Groningen een verplichting die het Zorgkantoor Menzis oplegt, dus daar kunnen we niet aan voorbijgaan.
Uiteraard zoeken we naar manieren om dat in te vullen. De maatschappij voorziet ons van de financiële middelen om zorg te kunnen verlenen, dus daar hoort ook een verantwoording bij. Ik denk wel dat dat op individueel niveau moet gebeuren en een verplicht mto kennen wij niet.
Vakvrouwschap
Ik durf te stellen dat juist het Rijnlands werken een veilige omgeving biedt om fouten te mogen maken, maar ook om steeds te zien wat goed gaat. Beide zijn ondersteunend aan leren en ontwikkelen. Het is belangrijk om voortdurend te willen leren, ontwikkelen en groeien. Daar horen ook blauwe plekken bij. Ja, veiligheid is belangrijk. Elk team geeft op zijn eigen wijze invulling aan leren en ontwikkelen. Daarbij is het essentieel dat mensen zeggen wat ze vinden en wat ze graag willen.
De toekomst heeft een flink aantal uitdagingen en daarvoor is het belangrijk dat de teams hun vakvrouwschap voldoende op peil houden. Dat is nog best een puzzel. Teams zijn sterker gericht op het alledaagse heden dan op de toekomst. Als bestuurder kan ik niet anders dan ‘voorleven’. Als ik kan laten zien dat het kan, dan kunnen anderen ook geloven dat zij het kunnen.
Nieuwe collega’s of stagiaires nemen we uiteraard mee in de Rijnlandse gedachte. We organiseren tweemaal per jaar de Rijnlandse dagen en dat is een groot succes. Maar dat is niet voldoende voor de continue instroom van nieuwe mensen. Ruth is dankbaar voor de spontane tips uit de zaal: e-learning, mentoren en introductieprogramma’s voor stagiaires.
Verbinding
Als je maximale zeggenschap hebt over je eigen werk, ervaar je druk ook anders. Een Rijnlands georganiseerd team heeft meer taken, waardoor het lijkt dat het werk zwaarder wordt. En om ons heen zien we dat de zorg complexer wordt, de arbeidsmarkt krap en de vergrijzende babyboom al langere tijd in opmars is. Om dit soort vraagstukken het hoofd te bieden, is flexibiliteit nodig. Een Rijnlands georganiseerd team kan dat bij uitstek. Voortdurend aanpassen en in beweging blijven. Volg de realiteit. Probeer iets. Als het werkt, blijven doen. Werkt het niet, dan stop je ermee.
De teams bestaan uit minimaal 5 en maximaal 15 personen van verschillende niveaus. Het verschil in functieniveaus maakt de zorg versnipperd. Veiligheid is doorgeschoten in rigide systemen. Ik mag als mantelzorger voor mijn moeder van 96 bijvoorbeeld haar medicatie geven, maar als ze in een verpleeghuis zou zitten dan mag dat niet meer. Dan wijzigt de positie van het mantelzorg- en familiesysteem en wordt de persoon om wie het draait een cliënt die onder de hoede komt van een professioneel systeem, waarin de taken in hokjes zijn verdeeld. Zoals ik het zie worden bij een gang naar een verpleeghuis professionals toegevoegd aan de werkzame kring van mantelzorg en familie. Ze nemen de boel niet over. Waarom zou het werk van de mantelzorger bij intrede van de cliënt in een verpleeghuis of bij het thuis ontvangen van noodzakelijke zorg niet door kunnen gaan zoals ze gewend zijn?
Rijnlands in crisistijd
De afgelopen anderhalf jaar bevonden we ons in de coronapandemie, een crisis met grote impact op de ouderenzorg. Ook deze crisis hebben we op een Rijnlandse manier het hoofd geboden, maar dat lukte niet altijd en overal. Veel regels kwamen immers van buitenaf. We hadden een heel breed coronateam samengesteld, waardoor we alle invalshoeken bij elkaar brachten en dus elke dag de stappen konden zetten die het best pasten. Nadat we letterlijk op slot gingen, op 12 maart 2020, bouwden tal van ervaringen van collega’s en vrijwilligers zich op. Die hebben we gebundeld in de publicatie Op slot. Deze bundel geeft een bijzonder indrukwekkend en persoonlijk beeld van wat achter de gesloten deuren gebeurde.
Tot slot
Rijnlands werken klopt, zegt Ruth Maas. Onze omgangsvormen zijn collegiaal en respectvol en we trekken samen op. We zijn immers samen verantwoordelijk voor de cliënten. We gaan uit van verlangens, stap-voor-stap leren en ontwikkelen en continu meebewegen met wat zich voordoet. Ik geloof werkelijk dat in de toekomst deze flexibiliteit de beste manier is om verantwoord in te spelen op de uitdagingen die op de ouderenzorg afkomen.
